《中国企业报》：军人罗涛的“无疆”策
2010年4月30日
近期有利润，中期有支撑，远期有希望。———中国有色矿业集团有限公司总经理罗涛
曾经有人做过调查，全球500强企业中有近1/3的企业管理者都曾经有过军人背景。
而身材魁伟的罗涛谈吐爽朗，永远充满激情，驰骋在海外并购的沙。街ξ藿蛑，让人不时陷于企业管理者和军人二者角色互换的错觉。
常说，企业领导人的坚强意志是企业得以生存的基。挥诠液推橇Φ姆缦掌檬瞧笠蹈咚俪沙さ墓丶，具有强烈的社会责任感是企业基业长青的前提。这三点与军人的特质如此吻合，所以也就不难理解军人气质的企业家能够在经济中获得成功。
很多人都知道在赞比亚谦比希15万吨铜冶炼厂刚达产时，该公司总经理与普通员工一样，12小时轮班工作；中国有色集团一位在境外出资企业担任副总的领导，为了工作，父母双亲去世时都未能见上最后一面。
却很少有人知道，中国有色集团在赞比亚并购时，罗涛90岁高龄的父亲做生死攸关的手术。走前，罗涛嘱咐同事：“如果我出去父亲过世，不要告诉我！你们代我料理后事吧！”在场的人眼眶湿润了。
2005年上任伊始，罗涛主导了中国有色的“管理缺陷诊断”，加强投资管理、资金和成本费用管理、强化审计管理、风险防控、安全环保及人力资源管理，一直持续至今。
带着一支“甘于吃苦、乐于奉献、具有创新意识和拼搏精神”的军队，中国有色这支队伍走过了不平凡的发展道路。对于所有人而言，这几年“投入最多，个人回报最少”；“付出最多，回收最少”。
但是这支队伍已成急行军，想减速都刹不了车：中国有色集团从2005年50多亿元资产增到2009年400多亿元资产。
将“光荣与使命”视为生命的罗涛，2009年上半年即提出了自己的梦想：推动中国有色集团由“中央企业80强”向“30至50家具有国际竞争力的大公司大集团”目标跨越。要知道，中国有色集团晋升为“央企80强”，也不过是在2009年。
“今后这3年，是背水一战、决战决胜，还是功亏一篑、大浪淘沙？”罗涛发问。
事实上，按照规划，2010年资产将超过550亿元，2012年后投资、兼并和资本运作三管齐下，资产将发生“核裂变”。
找到了企业和军队的共同点———执行力。军人的作风总是雷厉风行。在收购中，罗涛总结了三句话：“近期有利润，中期有支撑，远期有希望”。符合这三句话的就积极去做、果断出手。
判断有据，确认可行，就马上行动。这是罗涛这支队伍特有的性格。或许是责任感使然，这支急行军走出去总感觉时不我待。
中国有色十余年保持海外并购不败纪录的朴素方法论：不为面子，伺机而动，对专业性保持敬畏，并力避新殖民者的形象。
然而，急行军并不只追求速度。对“效益”颇为看重的罗涛，曾与员工分享过这样一个说法：企业发展如同一场激烈的攀岩比赛，前面攀登的速度快，后面可能没有了力气或是不小心跌落，结果都前功尽弃。他的结论是：不顾效益片面地追求速度，只能得不偿失。
罗涛用垂直平衡术指挥着一场又一场战役。赢利水平上升则下一年度资产规模增长放松、赢利水平下降则收紧，罗涛用一根无形的松紧绳，约束着扩张的节奏。
罗涛几乎对每一宗并购投资、每一项承包项目都如数家珍。不过，更令他满意的还在于，中国有色集团多年来的多起海外并购，无一失手。
“我们不冒进，甚至很保守。我们在‘走出去’的过程中没有一次失手。”中国有色集团更希望自己静悄悄地去收购，做一单成一单。
每到一个国家都树立“建设一个项目，树立一座丰碑”的理念，树立中国企业的良好形象。中国有色在缅甸投资了中缅矿业领域最大的项目达贡山镍矿，项目刚启动就投资10万元为当地百姓打了一口水井，解决了困扰430多人40年的饮水难问题……罗涛善于捕捉下属的所思所想，并能在他最需要时给予其施展才华的舞台。他根据各企业所处环境和特点，采取激励机制，分配上向艰苦行业、境外企业倾斜，海外有条件的企业都配备了健身设施，使员工在工作之余能够得到很好的锻炼和休息。
